quinta-feira, 2 de julho de 2009
Chefes estrangeiros lutam com diferenças culturais
Existem quase 60 mil empresas de origem turca na Alemanha. Elas empregam mais de 350 mil funcionários e movimentam, a cada ano, 30 bilhões de euros. Mas diferenças culturais ainda existem. E muitas vezes são uma vantagem.
Ali Haydar Berkpinar nasceu e cresceu na Turquia. Quando sua família decidiu emigrar para Frankfurt, Ali estava ainda no período escolar. Hoje ele é chefe da representação alemã da fabricante de automóveis turca Tofas. Mas, mesmo após tanto tempo vivendo e trabalhando na capital financeira alemã, Ali ainda se sente ligado à Turquia. "No sentido material, me sinto alemão. Mas cultural e emocionalmente eu citaria a Turquia em segundo lugar".
O palestino Maximilian Jaber vive uma situação semelhante. Ele é presidente da Concave, uma empresa de consultoria em tecnologia da informação de Düsseldorf. Entre seus clientes, estão os governos de Barein e dos Emirados Árabes Unidos, bem como a Secretaria do Trabalho do Estado alemão de Baden-Württemberg e a Câmara da Indústria e Comércio de Dortmund. Jaber também se considera entre duas culturas: "Penso como um alemão, mas me vejo como cidadão internacional", explica. "Mas, quando se trata de sentimentos, aí eu sou o árabe sentimental. Bem palestino."
Hoje existem cerca de 60 mil empresas de origem turca na Alemanha – e elas não vendem apenas legumes ou comidas típicas. Muitos turcos são hoje grandes empresários, como Vural Öger, dono da rede de agências de turismo Öger Tours, de Hamburgo, e o empresário têxtil Kemal Sahin, de Aachen. Ao todo, eles movimentam anualmente cerca de 30 bilhões de euros e empregam mais de 350 mil funcionários, inclusive alemães.
Pontualidade x flexibilidade
Para ajudar empresários estrangeiros a solucionar problemas administrativos, há diversas organizações, como a União Teuto-Arábica do Comércio e Indústria, em Berlim, ou a recém-fundada Câmara Turco-Alemã do Comércio e Indústria, em Colônia. Mas como lidar com diferenças no nível cultural?
Problemas de integração já são coisas do passado para Berkpinar e Jaber. Afinal, quem quiser fazer bons negócios na Alemanha não pode se fechar à sociedade onde vive. Mas ambos admitem que existem diferenças de mentalidade. "O que eu considero alemão são a pontualidade e a confiança", disse Berkpinar. "Já a flexibilidade na prestação de serviços – isso eu considero turco."
Para Jaber, sua condição multicultural é uma vantagem nos negócios. "Eu penso um pouco mais globalmente e levo circunstâncias culturais mais em consideração."
Diferenças religiosas são problemáticas
Mas muitos funcionários muçulmanos, por exemplo, reclamam que não podem rezar no ambiente de trabalho. Berkpinar também é muçulmano, mas é contra religião no trabalho. "Os alemães também não rezam no trabalho", argumenta. "Se eles querem rezar, que vão à igreja – e isso eles podem fazer em seu tempo livre. Não no trabalho."
Maximilian Jaber é mais compreensivo. Na sua opinião, uma empresa moderna deveria considerar as necessidades religiosas de seus empregados. Mas mesmo assim: "Organizar um espaço só para orações seria demais. As empresas já têm muito com que se preocupar na Alemanha", argumenta Jaber. "Se os funcionários querem rezar, eles podem escolher um local qualquer na empresa e fazer isso ali mesmo."
Ali Haydar Berkpinar nasceu e cresceu na Turquia. Quando sua família decidiu emigrar para Frankfurt, Ali estava ainda no período escolar. Hoje ele é chefe da representação alemã da fabricante de automóveis turca Tofas. Mas, mesmo após tanto tempo vivendo e trabalhando na capital financeira alemã, Ali ainda se sente ligado à Turquia. "No sentido material, me sinto alemão. Mas cultural e emocionalmente eu citaria a Turquia em segundo lugar".
O palestino Maximilian Jaber vive uma situação semelhante. Ele é presidente da Concave, uma empresa de consultoria em tecnologia da informação de Düsseldorf. Entre seus clientes, estão os governos de Barein e dos Emirados Árabes Unidos, bem como a Secretaria do Trabalho do Estado alemão de Baden-Württemberg e a Câmara da Indústria e Comércio de Dortmund. Jaber também se considera entre duas culturas: "Penso como um alemão, mas me vejo como cidadão internacional", explica. "Mas, quando se trata de sentimentos, aí eu sou o árabe sentimental. Bem palestino."
Hoje existem cerca de 60 mil empresas de origem turca na Alemanha – e elas não vendem apenas legumes ou comidas típicas. Muitos turcos são hoje grandes empresários, como Vural Öger, dono da rede de agências de turismo Öger Tours, de Hamburgo, e o empresário têxtil Kemal Sahin, de Aachen. Ao todo, eles movimentam anualmente cerca de 30 bilhões de euros e empregam mais de 350 mil funcionários, inclusive alemães.
Pontualidade x flexibilidade
Para ajudar empresários estrangeiros a solucionar problemas administrativos, há diversas organizações, como a União Teuto-Arábica do Comércio e Indústria, em Berlim, ou a recém-fundada Câmara Turco-Alemã do Comércio e Indústria, em Colônia. Mas como lidar com diferenças no nível cultural?
Problemas de integração já são coisas do passado para Berkpinar e Jaber. Afinal, quem quiser fazer bons negócios na Alemanha não pode se fechar à sociedade onde vive. Mas ambos admitem que existem diferenças de mentalidade. "O que eu considero alemão são a pontualidade e a confiança", disse Berkpinar. "Já a flexibilidade na prestação de serviços – isso eu considero turco."
Para Jaber, sua condição multicultural é uma vantagem nos negócios. "Eu penso um pouco mais globalmente e levo circunstâncias culturais mais em consideração."
Diferenças religiosas são problemáticas
Mas muitos funcionários muçulmanos, por exemplo, reclamam que não podem rezar no ambiente de trabalho. Berkpinar também é muçulmano, mas é contra religião no trabalho. "Os alemães também não rezam no trabalho", argumenta. "Se eles querem rezar, que vão à igreja – e isso eles podem fazer em seu tempo livre. Não no trabalho."
Maximilian Jaber é mais compreensivo. Na sua opinião, uma empresa moderna deveria considerar as necessidades religiosas de seus empregados. Mas mesmo assim: "Organizar um espaço só para orações seria demais. As empresas já têm muito com que se preocupar na Alemanha", argumenta Jaber. "Se os funcionários querem rezar, eles podem escolher um local qualquer na empresa e fazer isso ali mesmo."
Origem: Daniel Stoevesandt/(rr)
AS NOVAS EMPRESAS E AS DIFERENÇAS CULTURAIS
A economia global traz consigo a mescla de culturas dentro da empresa. Com isso, o grande desafio atual para o RH é desenvolver estratégias que preparem os profissionais a coexistir com as diferenças, dentro da organização.
Este, justamente, será um dos temas tratados no Fórum Global que a SOCIETY FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT realiza, em Nova York, entre 15 e 17 de abril. O evento reúne centenas de profissionais do mundo todo e, por isso, torna-se um espaço privilegiado para discussões estratégicas, workshops e apresentações sobre as práticas globais em Recursos Humanos, inclusive os complexos processos de Fusões e Aquisições. CM Sociologia de Empresa, companhia argentina especializada em processos culturais para empresas que passam por fusões, fará três apresentações especiais no Fórum, enfocando a América Latina: Keys For Talent Hiring In Latin America (Chaves para a contratação de talentos na América Latina);How To Recruit In Times Of Downsizing, Mergers & Acquisitions (Como recrutar em tempos de “donwsinzings”, fusões e aquisições), com Horácio D’Agostino como palestrante; e Managing Successful Mergers & Acquisitions In Latin American Cultures (Administrando com sucesso Fusões e Aquisições nas culturas da América Latina), com Enrique Tarelli e Horácio D’Agostino.Horacio D´Agostino, especialista em Recursos Humanos, membro da IACMP (International Association of Career Management Association) e vice-presidente executivo da CM Sociología de Empresa, conversa sobre a fusão de culturas diferentes em uma empresa e o desafio que isto representa para a área de Recursos Humanos.
Este, justamente, será um dos temas tratados no Fórum Global que a SOCIETY FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT realiza, em Nova York, entre 15 e 17 de abril. O evento reúne centenas de profissionais do mundo todo e, por isso, torna-se um espaço privilegiado para discussões estratégicas, workshops e apresentações sobre as práticas globais em Recursos Humanos, inclusive os complexos processos de Fusões e Aquisições. CM Sociologia de Empresa, companhia argentina especializada em processos culturais para empresas que passam por fusões, fará três apresentações especiais no Fórum, enfocando a América Latina: Keys For Talent Hiring In Latin America (Chaves para a contratação de talentos na América Latina);How To Recruit In Times Of Downsizing, Mergers & Acquisitions (Como recrutar em tempos de “donwsinzings”, fusões e aquisições), com Horácio D’Agostino como palestrante; e Managing Successful Mergers & Acquisitions In Latin American Cultures (Administrando com sucesso Fusões e Aquisições nas culturas da América Latina), com Enrique Tarelli e Horácio D’Agostino.Horacio D´Agostino, especialista em Recursos Humanos, membro da IACMP (International Association of Career Management Association) e vice-presidente executivo da CM Sociología de Empresa, conversa sobre a fusão de culturas diferentes em uma empresa e o desafio que isto representa para a área de Recursos Humanos.
Quais as complicações enfrentadas por uma empresa integrada por grupos e culturas diversas?
Horácio D´Agostino- As fusões e aquisições trazem desafios que vão muito além das etapas iniciais de uma adequada “due dilligence”. A complexidade de integrar com êxito organizações e sistemas diversos aumenta quando existem problemas originados pela coexistência de culturas diferentes.
Que importância tem a área de Recursos Humanos frente a estes problemas?
Horácio D´Agostino- A atuação do RH é primordial. Dela depende o sucesso ou o fracasso de uma fusão ou de uma aquisição. Os processos de Recrutamento e Seleção, bem como de Desenvolvimento são de grande importância para as empresas em processo de fusão que querem manter sua liderança no mercado.O fato é que as Fusões e Aquisições fazem parte das estratégias corporativas, já que cada companhia em seu respectivo segmento busca vantagens competitivas e, em muitos casos, a liderança mundial. Uma recente pesquisa feita em 25 países mostrava que 45% das empresas com mais de mil funcionários passaram por processos de fusão, de aquisição ou enfrentaram mudanças importantes na composição de seus grupos de acionistas.
As empresas dos países latino-americanos, que ainda estão em vias de desenvolvimento, enfrentam os mesmos problemas daqueles em países desenvolvidos?
Horácio D´Agostino - Apesar de ainda atravessarem um período de estabilização política-econômica, os países da América Latina receberam inversões importantes nos últimos anos, que desempenharam um papel importante em suas respectivas economias. Assim, dentro deste contexto, os processos de Fusões e Aquisições exigem especial atenção e esforços redobrados para se alcançar os objetivos fixados. Qualquer um poderia imaginar que o mercado de trabalho latino-americano requeresse ações de RH diferentes daquelas aplicadas nos países mais desenvolvidos. Paradoxalmente, não é assim que acontece. Não importa quão alta seja a taxa de desemprego, quando as empresas precisam contratar novos funcionários em nosso continente (principalmente em nível gerencial), enfrentam os mesmos desafios das matrizes. O talento é sempre uma moeda escassa e, para atrair recursos humanos valiosos, é preciso oferecer oportunidades tentadoras.A retenção dos melhores profissionais defronta-se com o mesmo problema: os empregados-chave são estratégicos para a companhia e, num ambiente altamente competitivo, elas não podem se dar ao luxo de perde-los para a concorrência.
Origem: Bumeran Brasil
Diferenças culturais levam empresas a pagar cursos para expatriados
Enviar alguns de seus funcionários para trabalhar fora do país já é uma prática comum em multinacionais. Entretanto, na maioria dos casos isso vira um problema. Notícias de transferência deixam as esposas aflitas e causam dificuldades no dia-a-dia da família antes mesmo da mudança.
Com uma demanda cada vez maior em relação a essa questão, tem surgido algumas empresas especializadas em treinamentos interculturais. É o caso da Going Global, que para garantir uma boa fase de transição do executivo e de seus familiares, oferece programas de acompanhamento da mudança de país, ensina sobre culturas locais e aborda como as diferenças culturais influenciam nos métodos de trabalho.
Durante o curso, o executivo é treinado para facilitar sua vivência num ambiente de trabalho desconhecido. A esposa aprende como interagir com as pessoas perante as questões do dia-a-dia, como matricular filhos na escola e ir ao supermercado. Também é estimulada a buscar atividades de lazer como freqüentar clubes, academias, fazer cursos além de ficar a par de costumes básicos para não cometer gafes. Se a família vai para a China, por exemplo, deve saber que não pode servir carne para eventuais visitantes pois lá, o animal é sagrado, entre outros costumes incomuns.
Segundo a Going Global, esses treinamentos servem para diminuir preconceitos das pessoas em relação aos costumes incomuns, evitam choque cultural e ajuda-os a estabelecerem uma rotina tranquila. Funcionários de empresas como Rhodia, Siemens e Natura participaram do treinamento.
Com uma demanda cada vez maior em relação a essa questão, tem surgido algumas empresas especializadas em treinamentos interculturais. É o caso da Going Global, que para garantir uma boa fase de transição do executivo e de seus familiares, oferece programas de acompanhamento da mudança de país, ensina sobre culturas locais e aborda como as diferenças culturais influenciam nos métodos de trabalho.
Durante o curso, o executivo é treinado para facilitar sua vivência num ambiente de trabalho desconhecido. A esposa aprende como interagir com as pessoas perante as questões do dia-a-dia, como matricular filhos na escola e ir ao supermercado. Também é estimulada a buscar atividades de lazer como freqüentar clubes, academias, fazer cursos além de ficar a par de costumes básicos para não cometer gafes. Se a família vai para a China, por exemplo, deve saber que não pode servir carne para eventuais visitantes pois lá, o animal é sagrado, entre outros costumes incomuns.
Segundo a Going Global, esses treinamentos servem para diminuir preconceitos das pessoas em relação aos costumes incomuns, evitam choque cultural e ajuda-os a estabelecerem uma rotina tranquila. Funcionários de empresas como Rhodia, Siemens e Natura participaram do treinamento.
Origem: Marina Rosenfeld, Karina Costa (colaboração), especial para o GD.
O valor da cultura empresarial
Os tradicionais balanços contábeis anuais servem cada vez menos para avaliar o desempenho e a potencialidade das empresas. Eles são incompletos porque não conseguem medir ou avaliar diversos ativos que podem fazer a diferença no mundo atual. Os balanços contábeis mostram ativos como imóveis, instalações, estoques, aplicações financeiras e equipamentos. Eles não mostram o valor do capital intelectual, da marca, das patentes, dos protocolos de produção, dos recursos de logística, da clientela fidelizada e, sobretudo, da cultura empresarial.A cultura empresarial é um ativo poderosíssimo, mas intangível. Entende-se por cultura empresarial a maneira de pensar e agir, o modelo de comportamento consciente ou inconsciente forjado ao longo do tempo, que norteia as decisões tomadas em todos os níveis da organização. A cultura empresarial é algo muito difícil de entender ou avaliar para alguém que está do lado de fora de uma empresa. Muitos empregados novatos demoram mais de meio ano para entender e assimilar esses modelos mentais e comportamentais não escritos, mas presentes nos mínimos detalhes do dia a dia de uma empresa. Essa cultura empresarial, mais outros ativos menos visíveis e, não contabilizáveis, explicam porque algumas empresas aparentemente iguais ou, tão lucrativas quanto suas principais concorrentes, recebem prêmios de gestão, de excelência empresarial quase todos os anos. A Promon Engenharia é uma empresa brasileira de engenharia e tecnologia que há muitos anos fatura prêmios e mais prêmios de excelência empresarial. O seu presidente Luiz Ernesto Gemignani atribui esse sucesso continuado à força da cultura inovadora e empreendedora que envolve os profissionais da empresa. Segundo ele, essa cultura faz com que eles não se sintam como empregados, mas como membros de uma comunidade que é dona do seu próprio destino. Para Gemignani: “A intensidade, a qualidade e a variedade de inovação e empreendedorismo na Promon só é possível por ser a experimentação um caminho aceito para renovação e adaptação competitiva num ambiente de negócios em constante mudança”. A Nestlé é a empresa líder mundial no mercado de alimentos. Seu excelente modelo de gestão é estudado nos meios acadêmicos e recebe prêmios repetidos ao redor do mundo. O presidente da Nestlé do Brasil, Sr. Ivan Zurita atribui essa excelência empresarial à cultura da empresa. Ele afirma: “A Nestlé é uma empresa que mantém uma cultura voltada para a inovação e renovação constantes. Nela a aquisição sistemática de conhecimento é uma enorme vantagem competitiva”. Diante do exposto, como anda a cultura empresarial da sua empresa? Ela existe? Ela é perceptível? Seria possível registrá-la ou documentá-la? Seria possível analisar seus pontos fortes e fracos? Seria possível torná-la mais presente, mais ativa ou, até disseminá-la através de palestras, reuniões e seminários. Se colocada num balanço, ela iria para a coluna dos ativos ou dos passivos?. É hora de começar a praticar esses balanços de intangíveis. São eles que estão fazendo a diferença na era do conhecimento. Eder Bolson, empresário, autor de Tchau, Patrão!
Origem: Portal Administradores
O Futuro das Empresas Familiares
01 de junho de 2009 às 00:10
“A turbulência pela qual os negócios familiares estão passando, é forte. Se você quiser sobreviver em uma empresa familiar, você precisa organizar a família.”. Foi com esta afirmação que John Davis, considerado a maior autoridade mundial em gestão de empresas familiares, Presidente do Owner Managed Business Institute, líder do programa de educação executiva Families in Business: from Generation to Generation na Harvard Business School, abriu o Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares, realizado pela HSM do Brasil em São Paulo.O professor, que presta consultoria em muitos países a empresas familiares em gestão corporativa e familiar, trabalha com parentes, relacionamento com acionistas, planejamento estratégico e sucessório, e profissionalização da empresa familiar, e nos últimos anos vem trabalhando com alguns dos principais grupos familiares do Brasil, como o Pão de Açúcar, Gerdau e Votorantim, apresentou o resultado de uma pesquisa inédita, feita com 566 empresas brasileiras, realizada por ele e seus colegas Sandra Guerra, da USP, Bengt Hallqvist, do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e Cristina Bertinelli, da Universidade de Bérgamo, da Itália, com o apoio da HSM.Surpresa ou não, o resultado apontou que apenas 22% das empresas familiares afirmam que usam contrato de compra e venda entre seus proprietários. Talvez seja este o principal motivo pelo qual a maioria das empresas familiares não sobrevive à quinta geração. “Você precisa organizar a família. As segundas gerações têm uma falsa esperança de que o líder (o fundador) tenha um poder sobre a governança, e isso não acontece”, afirma Davis.
E quando surgem os conflitos?
“Conflito não é algo para se evitar. É algo para administrar. É construtivo”. A afirmação foi de Nigel Nicholson, renomado professor de Comportamento Organizacional da London Business School, autor de 15 livros e Ph.D. em Trabalho e Psicologia Organizacional. Para ele, a idéia de que dirigir um negócio com a sua família pode ser um grande empreendimento. Mas como administrar os conflitos das empresas familiares? Aqui temos pontos a serem analisados:
1. Conheça a si mesmo – controle a si mesmo!
2. Entenda a dinâmica de sua família – absorva as coisas ruins ou afaste-se do negócio.
3. Celebre o conflito criativo – aprenda a lidar com ele.
4. Desenvolva na geração seguinte o senso de “propriedade emocional”.
5. Nunca pare de adaptar suas estruturas para o crescimento e a mudança.
6. Verifique regularmente a saúde do negócio e avalie seus riscos.
Nicholson afirma que acabamos aprendendo mais com as falhas do que com os sucessos, e aponta alguns desafios para líderes de empresas familiares, como: adaptar-se a novas conjunturas, promover capacitação e cultura e ainda criar senso de “propriedade emocional” na geração seguinte.“Liderança é como um peixe. Apodrece nas nossas mãos pela cabeça”, declarou, analisando que muitas vezes o comportamento inadequado dos pais influencia nos comportamentos e escolhas dos filhos, causando impacto em toda a companhia. Ele acredita que erros de influência, histórias e teorias, jogos, falta de governança básica e má gestão de conflitos são fatores que costumam maximizar os conflitos dentro das empresas familiares. “As pessoas precisam ver as conseqüências de suas ações e pensar mais na saúde do negócio”, e reitera dizendo que é preciso criar formas de lidar com a culpa e criar formas de pacificação que maximizem os ativos da família”.E como resolver os conflitos do dia-a-dia? Nigel Nicholson deixa algumas dicas para você:- Esteja pronto para lidar com as idiossincrasias e patologias de sua família.- Fique atento aos sinais de advertência – investigue-os.- Prepare-se para as vicissitudes comuns das famílias empresárias.- Não se desligue do mundo exterior – para não acabar resguardado, isolado e afastado demais.- Não acredite nas histórias que você mesmo conta.- Estabeleça regras que permitam a todos se sair bem.- Adote um equilíbrio saudável entre vida e trabalho.- Saiba perdoar e ponha uma pedra em cima do que passou.- Lembre-se dos interesses que todos têm em comum.- Promova a sua cultura.
Origem: Portal Administradores.com
Negócios com a China
Confira alguns conceitos a serem levados em consideração, de acordo com o livro Fazer Negócios na China: o guia, uma publicação do Santander
Confira, abaixo, na íntegra, o item 6.2 do livro Fazer Negócios na China: o guia, que está nas páginas 344 a 346 do livro do Santander sobre o país asiático.
As diferenças culturais anteriormente indicadas deram lugar a uma série de conceitos que caracterizam a forma não somente de negociar, como também de ser e viver do empresário local. O homem de negócios ocidental deve trabalhar em seu entendimento e não prescindir deles durante nenhuma fase do processo de negociação e relação com um potencial sócio, cliente ou fornecedor chinês.
As diferenças culturais anteriormente indicadas deram lugar a uma série de conceitos que caracterizam a forma não somente de negociar, como também de ser e viver do empresário local. O homem de negócios ocidental deve trabalhar em seu entendimento e não prescindir deles durante nenhuma fase do processo de negociação e relação com um potencial sócio, cliente ou fornecedor chinês.
- Relações pessoais ou Guanxi. No sentido amplo, guanxi faz referência às relações ou conexões baseadas no interesse e no benefício mútuo. O guanxi forma um tipo de relação pessoal que une duas partes em um processo de intercâmbio recíproco de favores e obrigações mútuas. Enquanto que o empresário ocidental considera mais valiosa a informação que ele possa obter de uma ampla rede de contatos a nível empresarial e institucional, o empresário local prefere se relacionar em um círculo relativamente fechado de amigos, familiares e sócios.
- O intermediário ou Zhongjian ren. O papel que desempenha a figura do intermediário é especialmente relevante na hora de acometer uma negociação com o empresário chinês. No ocidente tende-se a confiar na contraparte até que surge um motivo que rompe ou atrapalha a referida confiança. Na China, no entanto, todos os encontros com estranhos, inclusive com locais, estão marcados por um certo grau de suspeita ou desconfiança. Isto leva a pensar na relevância de um terceiro agente ou mediador que possua elementos em comum com ambas as partes e que, portanto, seja capaz de aportar progressivos graus de confiança. A confiança na China deve ser transmitida por meio do guanxi, ou seja, um contato de confiança deve apresentar a outro contato de confiança.
- Status social ou Shehui dengji. Atualmente, na China continuam imperando os valores confucianos da obediência e o respeito aos superiores, sendo estes elementos fundamentais na hora de iniciar e realizar um processo de negociação. É preciso, portanto, conhecer a posição hierárquica e poder de decisão da pessoa ou pessoas com as quais se trata e procurar, na medida do possível, estabelecer encontros entre indivíduos que ostentem cargos com similar grau de responsabilidade dentro da estrutura corporativa.
- Harmonia interior ou Renji hexie. O conceito chinês de harmonia interior faz referência à importância de manter uma relação de entendimento, cordialidade e equilíbrio entre os potenciais sócios. Enquanto que o respeito, a responsabilidade e a obediência são os elementos fundamentais nas relações hierárquicas, a amizade, os sentimentos positivos e as experiências compartidas são a base das relações entre iguais.
- Pensamento do todo ou Zhengti guannian. Enquanto que no ocidente se presta mais atenção aos detalhes dentro de uma negociação, os empresários chineses costumam enfrentar estes processos com uma visão mais geral. Elementos como o preço, a quantidade ou as condições de pagamento são fatores que os negociadores chineses tendem a considerar ao mesmo tempo, de forma conjunta ou alternando constantemente entre uns e outros. Isto leva a pensar, em muitas ocasiões, que nunca se consegue entrar em um acordo.
- A economia ou Jiejian. Apesar do rápido crescimento da economia chinesa, grande parte da população dependeu historicamente da economia das unidades familiares para garantir sua sobrevivência. Esta circunstância é evidenciada nas constantes e muito diversas estratégias de "regateio" presentes nos processos de negociação. Existe uma notável tendência a solicitar um preço muito acima do preço real e somente ceder depois de longas discussões.
- A reputação ou Mianzi. Na cultura de negócios chinesa, a reputação e inclusive o status social de uma pessoa dependem quase unilateralmente de seu reconhecimento coletivo. O homem de negócios chinês é extremamente sensível à opinião dos demais e sua imagem pública deve ser reconhecida. Neste sentido, convém considerar qualquer circunstância na qual se possa fazer ficar em evidência à contraparte local, ainda que seja de forma não intencionada. Esta situação é conhecida geralmente como "perder reputação" quando são exaltadas as qualidades ou formas de agir de outra pessoa.
- Perseverança ou Chiku Nailao. O povo chinês é amplamente conhecido por sua ética de trabalho baseada na resistência, perseverança e paciência perante as circunstâncias adversas. Enquanto que sob a perspectiva ocidental premia mais o talento e a criatividade, para o empresário local estas qualidades demonstram honra e coragem.
Origem: Portal Terra
quarta-feira, 1 de julho de 2009
Queda dos juros vai provocar mudança cultural
Cinco especialistas, incluindo Henrique Meirelles, dizem o que muda com a Selic em um dígito
Por Angela Pimenta 15.06.2009 13h32
Os juros brasileiros na casa de um dígito representam para investidores, empresários e consumidores um novo paradigma cultural. As taxas bancárias vão cair tanto na hora de buscar crédito quanto no momento de resgatar aplicações financeiras - incluindo a poupança. Dessa forma, o mercado terá de buscar novas formas de financiar o desenvolvimento brasileiro. É o que avaliam cinco especialistas consultados por EXAME, entre eles, o presidente do Banco Central, Henrique Meirelles.
Origem: Portal EXAME
Fonte: http://portalexame.abril.com.br/financas/queda-juros-vai-provocar-mudanca-cultural-477304.html
Sadia e Perdigão: produtores de suínos querem mudar contratos das integrações
24/06/2009 09:54Os criadores de suínos querem aproveitar a análise da união de Sadia e Perdigão pelo sistema de defesa da concorrência para reformular as relações contratuais e negociar mecanismos de formação de preços pagos por todas as indústrias do setor. A Associação Brasileira de Criadores de Suínos (ABCS) e a Confederação da Agricultura e Pecuária (CNA) pediram ontem, em reunião com dirigentes, a intervenção das secretarias de Acompanhamento Econômico (Seae) e de Direito Econômico (SDE) para conferir relevância aos efeitos da operação sobre o mercado de suínos para abate. "A indústria dá prêmios e impõe deságios que não têm referência pública ou isenta", diz o presidente da ABCS, Rubens Valentini. "Nossa posição é construir, e não brigar. Mas seremos firmes". O executivo diz que é uma "oportunidade histórica" para rearrumar o setor nas ponta do consumo, mas também do lado do fornecimento de matéria-prima. O pedido dos criadores, segundo a ABCS, poderia ser referendado pelas indústrias de ração animal e de medicamentos veterinários. Sob análise, está a criação de uma câmara de arbitragem para regular essas relações comerciais. Em jogo, está o interesse de 60 mil granjas industriais e os empregos de quase 1 milhão de pessoas na cadeia produtiva do quarto maior produtor mundial de suínos, segundo a ABCS. "Precisamos estabelecer um conceito de formação de preços com mecanismos públicos e isentos para a matéria-prima", defende Valentini, que terá nova reunião com o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) nos próximos dias. A ABCS argumenta que o abate tem expressiva concentração geográfica - 97,5% dos abates ocorre em oito Estados - e que o aspecto social dos produtores integrados tem sido interpretado de forma equivocada pelo governo, já que há cada vez menos pequenos criadores no mercado. "Nos anos 70, as granjas tinham 4,5 matrizes. Hoje, os novos projetos têm ao menos 4,4 mil matrizes. Essa relação não atende mais à questão social", diz Valentini. Os criadores querem tornar independentes as cotações do mercado livre (spot) e do mercado regulado pelos contratos de integração. O preço definido pelas indústrias nas parcerias ("Sindicarnes") baliza, na prática, as cotações no mercado spot. "Quando um lado tem mais poder do que todos os outros, o Poder Público precisa intervir e induzir para um acordo entre as partes", afirma. Hoje, as indústrias adotam a remuneração contratual por meio de critérios como produtividade, animais nascidos vivos, taxa de conversão, velocidade de crescimento, ganho de peso diário e classificação de carcaça. "A indústria procura descaracterizar vínculos trabalhistas com os integrados com os contratos. Mas há aí uma relação que precisa ser esclarecida", diz Valentini.
Origem: Agrolink
Principais Conceitos
Diversidade culturalEngloba as diferenças culturais que existem entre as pessoas, como a linguagem, danças, vestimentas e tradições, bem como a forma como as sociedades organizam-se conforme a sua concepção de moral e de religião, a forma como eles interagem com o ambiente etc.
Origem: Wikipédia.
O conceito de diversidade está relacionado ao respeito à individualidade dos empregados e ao reconhecimento desta; gerenciar a diversidade implica o desenvolvimento das competências necessárias ao crescimento e sucesso do negócio.
A diversidade é percebida como uma disparidade, uma variação, uma pluralidade, o contrário da uniformidade e da homogeneidade. Em seu sentido primeiro e literal, a diversidade cultural referia-se apenas e simplesmente à multiplicidade de culturas ou de identidades culturais. Mas, nos dias de hoje, esta visão está ultrapassada pois, a «diversidade» não se define tanto por oposição à «homogeneidade» quanto pela oposição à «disparidade». Ela é sinônimo de diálogo e de valores compartilhados. Com efeito, o conceito de diversidade cultural vai mais além naquilo que a multiplicidade de culturas contempla, em uma perspectiva sistêmica na qual cada cultura se desenvolve e evolui em contato com outras culturas.
Curiosidades
Reflexões de um cão com pulgas...Diferenças culturaisNo outro dia estava a ler um artigo de uma revista onde haviam colocado um quadro com as diferenças entre uma pessoa comum de cultura europeia e uma pessoa de cultura americana. A fonte utilizada pela revista foi a Dra. Ana Dominguez, psicóloga e as diferenças apontadas são as que se seguem: Cultura europeia: Os acontecimentos são, normalmente, percepcionados pelo indíviduo na óptica da fatalidade.Cultura americana: Os acontecimentos são, normalmente, percepcionados pelo indíviduo na óptica da responsabilidade.Cultura europeia: Os indíviduos vêem dificuldades.Cultura americana: Os indíviduos vêem desafios.Cultura europeia: Os indíviduos vêem erros.Cultura americana: Os indíviduos vêem oportunidades e aprendizagem.Cultura europeia: O indíviduo é vitima das circunstâncias.Cultura americana: O indíviduo é um actor da sua existência.Cultura europeia: O indíviduo é passivo.Cultura americana: O indíviduo é activo.Cultura europeia: Tudo isto é "Fado".Cultura americana: Tudo é iniciativa.Cultura europeia: O indíviduo pensa de forma linear e vertical.Cultura americana: O indíviduo pensa de forma criativa e lateral.Cultura europeia: Pensam com o lado esquerdo do cérebro.Cultura americana: Pensam com o lado direito do cérebro.Cultura europeia: São convergentes.Cultura americana: São divergentes.Cultura europeia: São adeptos do "se ao menos".Cultura americana: São adeptos do "Vamos fazer, vamos decidir, vamos resolver".Cultura europeia: São motivados por incentivos externos.Cultura americana: São motivados por incentivos internos.Estas diferenças, parecendo pequenas, são aquelas que marcam a postura e o comportamento do indíviduo perante a sociedade e o mundo. São estas as diferenças que distinguem uma sociedade europeia - criada de cima para baixo - de uma sociedade americana, criada de baixo para cima (tal como eles costumam dizer, "By the people and for the people").
Os Direitos Culturais são garantidos pelos Direitos Humanos
Os direitos culturais fazem parte dos direitos humanos e a dimensão cultural é indispensável e estratégica para qualquer projeto de desenvolvimento. Segundo a Declaração Universal da Diversidade Cultural, os indivíduos e grupos devem ter garantidas as condições de criar e difundir suas expressões culturais; o direito à educação e à formação de qualidade que respeite sua identidade cultural; a possibilidade de participar da vida cultural de sua preferência e exercer e fruir suas próprias práticas culturais, desde que respeitados os limites dos direitos humanos. O direito à diferença, e à construção individual e coletiva das identidades através das expressões culturais é elemento fundamental da promoção de uma cultura de paz. O reconhecimento e a valorização da diversidade cultural estão ligados à busca da solidariedade entre os povos, à consciência da unidade do gênero humano e ao desenvolvimento dos intercâmbios culturais. Os processos de globalização, caracterizados pela rápida evolução das tecnologias da informação e da comunicação, constituem hoje desafios para a preservação e promoção dessa diversidade, criando condicionamentos e ameaçando o diálogo permanente entre culturas, civilizações ou grupos sociais.
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